生醫新創全球發展新方向 結果導向及價值提升

融入市場價值鏈生態

截至2020年7月27日，全球COVID-19(新冠肺炎)感染人數超過1,623萬人、美國確診人數約莫431萬人，相形之下，台灣控制在458人，也因此市場上不斷有「疫情後」的產業發展策略討論。然而，面對各國「疫情中」，台灣智慧醫療的服務量能品質與效果再好，都必須要融入目標市場的價值鏈生態，才有機會真的達到團隊的初心目標。

產業從過去聚焦醫材硬體設備，到現在的軟體、服務、醫療流程提升，長年觀察歐美各國創新醫材趨勢，也可以發現，產業已由過往整合產品與服務的解決方案，更進一步轉而聚焦跳脫解決單點問題產品，注重解決系統性問題的服務；同時，醫療費用給付者、病人、供應商、製造商彼此之間的成本與效益轉移變得更為關鍵。

「結果導向合約」的用量、品質、生態串聯

其中，商業模式上，也從過往以用量付費，逐漸陸續轉變成以品質付費；也就是說，如果特殊創新的醫材和服務真的能帶來好效果才給付。舉例來說，在希望減少病人回診的計劃和服務當中，若是病人30天之內又再度回醫院掛急診，那麼嚴格一點的標準下，這位病人之前的給付還會被扣回來。

創新服務搭配創新商業模式，也因此「結果導向合約」(Outcome-based Contract)應運而生。賣臨床結果及照護價值，而不是單賣產品。這樣的臨床效益舉例來說，醫師使用創新醫材縫合傷口，如果可以增加縫合速度很不錯，但更關鍵的是縫合之後不會裂開，也才能增加手術安全、術後復原狀況及避免回診。

在上述的例子當中，也就是醫療院所採購方希望降低醫材導入與採購的風險；醫材廠商則是要保證自家產品的產出結果，都是因為醫療院所的使用者體驗與醫材廠商的獲利，都會顯著受到結果是否達到預期所影響。

舉總部在美國明尼蘇達州明尼阿波利斯的美敦立(Medtronic)「結果導向合約」為例。為了體現差異化的美敦立與保險公司洽談「以科技服務降低糖尿病人回診次數」等風險管控服務，若是病人短期內再回急診掛號，所有費用將由美敦立支付，也因為提供這樣的服務，成功於短期內和1,000家以上的醫院簽訂合約。

以病人為中心的極致代表

另一個「結果導向合約」的案例則是陽壓呼吸器，由醫院、耐用醫療設備(Durable Medical Equipment；DME)廠商、病人、保險公司等多方組成，目的是降低個管師人力配置花費。以目前陽壓呼吸器居家使用的產業現況來說，一位個管師需要管理300~500位病人，並需要關心配戴狀況，也因此廠商透過科技與資訊方法，提升病人配戴正確性與瞭解儀器操作，進而降低個管師工作負擔。

比方說，病人透過App可以瞭解風壓是否異常、檢視自己昨晚配戴時的呼吸量如何。必須以病人為中心、納入生態中，讓病人學習和瞭解自己健康狀況，才有機會建立黏著度；此外，在適當時間點，App也能夠推播「面罩泛黃」，請病人與就會跟DME要求更換面罩，DME給病人新面罩後，再跟保險公司請款，也能達成病人自主瞭解使用狀況、主動更換耗材、進而願意配戴使用，在這樣提高醫藥遵囑性的過程中，也能讓身體狀況穩定或提升，也能確保保險公司減少出險次數，從而達成生態成員各方所需，產生正向循環。

醫療器材市場分析　傾向先使用創新醫材測試

針對美國市場的分析，醫療保險計畫，著實影響病人能夠負擔的醫材和服務項目，而也分享特殊的觀察，也就是美國退伍軍人的醫療經費由政府退撫軍人保險資助的緣故，因此較可能使用創新的醫材設備；然而，起初的接觸也比其他醫療體系更為困難，不過，若是成功切入，都有一定的需求數量與穩定度。

較為特別的是，美國牙科與眼科的給付都不太包含在保險當中，若是要針對這兩個科別創新，需要更瞭解當地自費市場以及保險公司的導入意願；「同時要引起診所醫院和保險公司的興趣」才有可能在導入創新醫材過程中順利一些。

在日本市場部分，因為美國及日本保險給付模式的差異，也會讓軟體設計需要適應各種銷售管理模式。舉例來說，在有效治療的治療評估上，美國模式注重「以客觀的順應性數據追蹤，反映是否有效治療」，日本模式則是注重「以病人定期的醫師回診判讀，做為有效治療的判別」。另一方面，給付的內容也有若干不同，美國將機器與耗材的給付分開計費；日本則以單位來付費。

創新醫材的引入至少需要一方驅動 多方沒有誘因成困難之所在

而在引入創新醫材面臨的困境上，也分享「保險公司需要醫院提出需求，才願意考慮納入給付」，以及「醫院需要保險公司給付創新醫材，才願意考慮導入」，也就是說在這兩者之間，一定要先掌握其中一個。其中，醫院的創新推動也會以「價值為基礎」(Value-Based Care；VBC)來開始組織價值分析委員會，進以評估醫材採購適當性，包括風險管控、術後感染成效、手術人員數量、是否可以達到更高醫療品質與降低成本。

除了醫材分為很多類別以外，市場的需求也各異，像是治療類醫材朝向提供高品質與高單價路線；手套與口罩等醫療耗材還是只能搶到周邊成本較低的市場。

醫材市場循環大約7年1次

針對醫材新創投資的市場觀察，醫材新創市場大約6~8年為1個循環；在募資方面，大約是拿到FDA/CE等證照且已經進入市場、已有部份服務銷售的C輪，才會吸引大企業來開始談論併購。針對上述的C輪併購情形，大廠是否要併購，也都會考慮新創的創新服務，是否能跟大廠既有的產品與服務融合、產生綜效而定。

未來法規也因技術的複雜度漸趨嚴格，取證也可能更耗時，因此醫材、檢測型設備都需有特色，才能夠持續存活。美國東西岸也有不同的投資生態，像是東岸投資方傾向「新創團隊發展到了某一個里程碑後，才給那個里程碑的資金」。而各團隊也須留意，「取證」通常「不是」投資人主動給下一筆資金的里程碑，而是給予新創團隊洽談下一筆資金募集的優勢與主導權；進入市場則是第二次的談判優勢時點。

台灣生醫新創的機會

台灣廠商的特點，「以很低研發成本完成很多事」，同樣題目，以色列團隊需要2到3倍成本；美國則要5到6倍。也因如此，在後疫情也觀察若干機會，包括數位協作、遠距醫療、視訊軟硬體、居家生理數值量測、可攜式「體外診斷醫療器材」(In Vitro Diagnostic Devices；IVD)等發展。

面對肺炎疫情，許多組織都希望快速增加醫療服務提供者的營運彈性、擁有更靈活的昂貴醫材與檢測設備租賃，同時各國也傾向在國內設廠生產防護設備。各國會在「國內量產」醫療耗材等「戰略物資」，也因此，台灣製造輸出，改由協助廠商當地製造，或許更有機會。

在創投(VC)的思維剖析上，則是認為創投會很注重新創的「關鍵轉折能力」，也就是說，團隊人才與技術都好，但是如果第一個創業題材和項目不成功，那這些人才和技術，是否能夠「轉而運用」到第二個產品或服務。「題目可以一直換」、「越多失敗的題目，累積了越多履歷與經驗」。與大家分享在美國的經驗，「Fail Early, Fail Fast」是矽谷創業者累積產業經驗的方式，反觀台灣應該更鼓勵失敗的嘗試。

(本專欄由發發設計創辦人李弼凱Dennis與DIGITIMES電子時報智慧醫療主編蔡騰輝共同完成)

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